对于导师制的问题，我有一些了解和研究，也可以向您推荐一些专业资料和研究成果。希望这对您有所帮助。
在员工培养发展工作中运用导师制培训模式的重要意义是什么
在员工培养发展工作中运用导师制培训模式的重要意义如下：
能有效克服现有模式不足、有利于员工队伍建设、有利于全面提高员工素质和技术水平、能让新员工学会在社会中如何处理人与人的关系、有利于提高新员工适应能力。
培训模式简介：
课堂讲授法是最常见的一种教学模式，也是其他教学方法的基础，可以说，要想成为一名合格的培训师，必须掌握这种方法。课堂讲授法适合以知识和理论为主的课程，因为是讲授，所以讲授的更多是“理论”，很多学院派的老师都是用这种方法。但理论讲授并不是讲授空洞的理论，而应该讲授实用的理论，而且应该讲授得更精彩。
理论讲授法的主要优点是知识量大，便于掌控；不足是形式单一、学员参与性不够高、没有训练环节。严格意义上讲，单纯的“讲授”不是培训。因为培训和一般的“讲课”最大的区别就是有“训练”。没有训练的讲授只能叫讲座或者讲课。
但是任何培训都必须有“知识的传播”，因此必须有“讲授”，所以“讲授法”是所有培训师必须掌握的一种基本教学方法。
与“课堂讲授法”很接近的一种模式是“演讲法”。二者有些相似，都是以老师“讲”为主，学员“听”为辅。不一样的是，“讲授”不一定就是“演讲”。从内容上看，讲授法是以讲授“知识”为主，而“演讲法”是以改变“态度”为主。
从表达方式上看，“演讲”比“讲授”更多运用了身体语言，注重声音的变化和情感的运用。可以说“演讲法”比“讲授法”需要更多的表达技巧和知识。讲授是传播知识为主，关键在于内容；演讲是以转**度为主，关键在于表达。
演讲具有“知识传播”和“转**度”的双重功能，如果说培训=传播知识+转**度+提升技能的话，那么培训=演讲+训练。
演讲成为衡量一个培训师水平的重要标志，很多管理者并不想做培训师，但是要参加TTT学习，就是因为他们能提升演讲力，而演讲力是管理者的必备技能。在实际培训中，很多时候是把“演讲”单独列出来进行习训练的。
导师制和双选制的区别
师生关系密切程度不同、学生与老师间的选择关系不同。师生关系密切程度不同。导师制师生关系密切，导师不仅要指导学生的学习，还要指导学生的生活；双选制是学生在入学或者做论文的时候进行的，导师不需要对学生的生活负责，师生关系不如导师制密切。学生与老师间的选择关系不同。导师制是学生单向选择老师，老师没有选择权；双向制是导师可以选择学生，学生也可以选择导师。
对于企业来说，新老员工进行导师制，优缺点是什么？
一、优点：
1、老师傅工作经验丰富，且在具体操作和解决问题方面有自己独特的方式方法，这都是多年在实际操作过程中不断摸索和积累的宝贵财富，
2、导师制在企业中是一种优良的传统道德风尚，更是一种职业传承、职业操守，也是年轻人继续继承和发扬光大的一种职业技能，现在企业中有这种模式的不太多了。
二、缺点：
1、新员工虽然入门快，但是导师制不利于自己的思考，少了他自己去摸索的过程，因此没有很好地发挥主观能动性，知识片面不系统。
2、如果老员工有认识不足的地方，很容易通过这种制度让新员工也有同样的错误。专业度不够高。
扩展资料：
新老员工实行导师制的建议：
1、对老员工进行专业培训。不能觉得可以省略这一步，因为有很多老员工可能在工作中习惯、流程不太好，比较费时费力，如果导师制让新员工跟着学了错误的东西，反而得不偿失。
2、挑选具有领导才能的老员工作为“导师”。能力好的不一定就会把别人教得很好。因此，一定要挑选能力合格，沟通能力好，有包容度，有责任心，有耐心的老员工来担任。
3、给导师额外报酬。老员工为公司培养新员工，将新员工带动快速融入公司的同时，自己花费很多时间精力，虽然没有直接为公司创造效益，但是这一定是为公司做出了贡献的，因此要付额外的报酬或者奖金。
导师制的好处
导师制的好处如下：
1、对学生个性化发展的帮助：导师制能够更好地满足学生个性化发展的需求。导师根据学生的兴趣、特长和未来职业规划，制定个性化的学习计划，帮助学生在学术和职业方向上做出更好的选择。
2、对学生自主学习能力的影响：导师制注重培养学生的自主学习能力。导师鼓励学生自主思考、自主探索，帮助学生克服学习中的困难和挑战，激发学生的求知欲和创造力，使学生在学术上不断进步。
3、对导师和学生关系的影响：导师制可以促进导师和学生之间的互动和交流。导师不仅是学术指导者，还是学生心理健康的支持者和职业发展的指导者。导师与学生之间的良好关系有助于提高学生的学术成就和职业素养。
4、增强师生关系：导师不仅要指导学生的学习，还要指导学生的生活，进行德育，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。
导师制的意义：
1、提高员工的工作积极性和团队合作精神：通过导师制的实施，员工可以获得来自导师的关注和支持，从而提高工作积极性和团队合作精神。
2、增强员工的职业发展动力和责任感：导师不仅关注员工的工作表现，还关注员工的职业发展，为员工提供个性化的职业发展建议和指导。这可以增强员工的职业发展动力和责任感，促进员工的个人成长与企业发展的协调。
3、促进员工的个人成长与企业发展的协调：导师制可以帮助员工更好地了解企业的发展方向和目标，从而更好地融入企业的发展进程中。同时，员工在导师的指导下，可以获得更多的学习和成长机会，提高自身的综合素质和能力水平，为企业的发展做出更大的贡献。
导师制为什么难出成效
手工作坊里的学徒制度，或许是导师制在民企应用的雏形。师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，目前已经成为西方各大企业员工培训与开发工具，但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，尤其是在民营企业导师制难出成效。为此笔者尝试分析改进。一、定位不清首先，把导师制理解为短期培训。导师制不仅仅是对新员工的培训，或局限于业务技能，而是一种长期的指导关系，指导解决工作和生活上出现新的问题和困难。其次，民企导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。员工缺乏独立解决问题的能力，没有取到知识转化效果。再次，导师没有进行辅导技巧的培训，不能从辅导工作中看到自己领导力提升的益处。要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。民企在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。高层极为重视导师制，确立导师制在企业中的定位，成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。二、民营企业导师资源非常匮乏导师制要有成效的前提是要有优秀导师，具有倾听能力、领导力、分享意识、丰富工作经验、知识和技能等特点。然而民企普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等，自然缺乏导师，另外，民企在推行导师制的过程中缺乏导师的选拔，确保导师辅导效果良好，一要采用导师选聘聘用系统：根据绩效考核和能力评估对每一名员工进行评价，二要采用导师管理评价系统：全员导师思想的引入，使得每个上级都成为其下级的导师，辅导下级是其工作职责，并且在个人目标计划中体现，通过被辅导者能力的提升来评价其辅导效果。民企还应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。企业外部吸纳人才外，企业管理者还需要想方设法稳定现有的骨干员工，并加速现有人才的培养和发展，为企业的不断扩张提供导师保障。三、民企缺乏学习型组织的文化氛围民企缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是企业的一种特殊文化。管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。在这样的文化氛围下，民企普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。资深的员工担心新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能，导师制有助于徒弟提高工作绩效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。四、民企缺乏完善的导师制度体系保证民企应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。其次，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。再次，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。民企需要建立导师资源的数据库，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。 在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。 导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况（如部门、年龄、性格、价值观、潜力等）决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪。评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并记录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。五、民企缺乏导师制独特的传帮带文化“传帮带”文化已经成为企业文化的重要组成部分，特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。 在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位***都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。总之。民企要确保导师制有成效，一要通过对导师的培养，提升其领导力；二要通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化；三要通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。四要通过知识资产转化，导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。
好了，今天我们就此结束对“导师制”的讲解。希望您已经对这个主题有了更深入的认识和理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我，我将竭诚为您服务。
